Հյուրընկալության ֆինանսական առաջնորդություն. Ինչու՞ պետք է օգտագործել շարունակական կանխատեսում – Դեյվիդ Լունդ

Գլորվող կանխատեսումները նորություն չեն, բայց պետք է նշեմ, որ հյուրանոցների մեծ մասը դրանք չի օգտագործում, և իսկապես պետք է օգտագործեն։ Դա աներևակայելի օգտակար գործիք է, որը բառացիորեն ոսկու արժեք ունի։ Այնուամենայնիվ, այն շատ չի կշռում, բայց երբ սկսում եք օգտագործել այն, այն դառնում է անփոխարինելի գործիք, որը պետք է ունենաք ամեն ամիս, և դրա ազդեցությունն ու կարևորությունը սովորաբար կշիռ և թափ են հավաքում տարվա վերջին մի քանի ամիսներին։ Ինչպես լավ դետեկտիվների սյուժեն, այն կարող է հանկարծակի շրջադարձ կատարել և անսպասելի ավարտ ունենալ։

Սկսելու համար մենք պետք է սահմանենք, թե ինչպես ենք կազմում շարունակական կանխատեսումը և նշենք դրա ստեղծման լավագույն փորձը։ Այնուհետև մենք ուզում ենք հասկանալ, թե ինչպես ենք հաղորդակցում դրա արդյունքները, և վերջապես, ուզում ենք տեսնել, թե ինչպես կարող ենք այն օգտագործել ֆինանսական ուղղությունը փոխելու համար, ինչը մեզ կրկին հնարավորություն կտա ստեղծել մեր թվերը։

Սկզբում պետք է լինի բյուջե։ Առանց բյուջեի մենք չենք կարող ունենալ շարունակական կանխատեսում։ Հյուրանոցի մանրամասն 12-ամսյա բյուջե, որը կազմվում է բաժնի ղեկավարների կողմից, համախմբվում ֆինանսական ղեկավարի կողմից և հաստատվում ապրանքանիշի և սեփականատիրոջ կողմից։ Դա, անշուշտ, հնչում է բավականին պարզ և հեշտ, բայց ամենևին էլ հեշտ չէ։ Կարդացեք կողային վահանակի բլոգը այն մասին, թե ինչու է բյուջեի կազմումը այդքան «արյունալիորեն երկար» տևում այստեղ։

Երբ մենք հաստատում ենք բյուջեն, այն ընդմիշտ փակվում է, և այլևս փոփոխություններ թույլատրելի չեն։ Այն մնում է նույնը հավերժ, գրեթե ինչպես վաղուց մոռացված սառցե դարաշրջանի բրդյա մամոնտ, որը երբեք չի փոխվելու։ Ահա թե ինչ դեր է խաղում կանխատեսումների փոփոխությունը։ Երբ մենք մտնենք նոր տարի կամ դեկտեմբերի շատ ուշ՝ կախված ձեր ապրանքանիշի ժամանակացույցից, դուք կանխատեսումներ կանեք հունվար, փետրվար և մարտ ամիսների համար։

30, 60 և 90-օրյա կանխատեսման հիմքը, անկասկած, բյուջեն է, բայց հիմա մենք մեր առջև պատկերը շատ ավելի հստակ ենք տեսնում, քան, օրինակ, օգոստոս/սեպտեմբեր ամիսներին բյուջեն կազմելիս։ Հիմա մենք տեսնում ենք հաշվապահական հաշվառման մեջ տեղերը, տեմպը, խմբերը, և մեր առջև դրված խնդիրն է կանխատեսել յուրաքանչյուր ամիսը հնարավորինս լավ՝ միաժամանակ բյուջեն որպես համեմատության միջոց պահելով։ Մենք նաև համեմատում ենք նախորդ տարվա նույն ամիսները՝ որպես իմաստալից համեմատություն։

Ահա մի օրինակ, թե ինչպես ենք օգտագործում շարունակական կանխատեսումը։ Ենթադրենք, որ մենք հունվարին բյուջեով նախատեսել ենք եկամտի աճ՝ 150 դոլար, փետրվարին՝ 140 դոլար և մարտին՝ 165 դոլար։ Վերջին կանխատեսումը ցույց է տալիս, որ մենք մի փոքր մոտենում ենք, բայց հետ ենք մնում։ Հունվարին եկամտի աճը՝ 130 դոլար, փետրվարին՝ 125 դոլար և մարտին՝ 170 դոլար։ Բյուջեի համեմատ խառը պատկեր է, բայց ակնհայտ է, որ մենք հետ ենք մնում տեմպերով, և եկամտի պատկերը լավը չէ։ Այսպիսով, ի՞նչ անենք հիմա։

Հիմա մենք շրջադարձ ենք կատարում, և խաղի ուշադրությունը եկամուտներից տեղափոխվում է Հանրապետական կուսակցության վրա։ Ի՞նչ կարող ենք անել առաջին եռամսյակում կորցրած շահույթը մեղմելու համար՝ հաշվի առնելով բյուջեի համեմատ եկամուտների մեր կանխատեսված նվազումը։ Ի՞նչ կարող ենք հետաձգել, կրճատել, վերացնել մեր գործունեության մեջ՝ առաջին եռամսյակում աշխատավարձի և ծախսերի հետ կապված, որը կօգնի մեզ կրճատել կորուստը՝ առանց հիվանդին սպանելու։ Վերջին մասը կարևոր է։ Մենք պետք է մանրամասն իմանանք, թե ինչ կարող ենք նետել խորտակվող նավից՝ առանց այն մեր դեմքին պայթելու։

Ահա թե ինչ պատկեր ենք մենք ուզում ստեղծել և կառավարել։ Ինչպե՞ս կարող ենք հնարավորինս լավ պահպանել զուտ շահույթը, նույնիսկ երբ եկամուտը չի իրականանում այնպես, ինչպես մենք պլանավորել էինք բյուջեում։ Ամիս առ ամիս մենք հետևում և հնարավորինս ճշգրտում ենք մեր ծախսերը։ Այս դեպքում մենք պարզապես ուզում ենք առաջին եռամսյակից դուրս գալ մեր «մաշկի» մեծ մասը դեռևս լավ վիճակում։ Ահա թե ինչ կանխատեսում է գործում։

Ամեն ամիս մենք թարմացնում էինք հաջորդ 30, 60 և 90-օրյա պատկերը և, միևնույն ժամանակ, լրացնում էինք «իրական ամիսները», որպեսզի հորիզոնում ունենայինք վերջնական նպատակի՝ տարեվերջին բյուջեով նախատեսված Հանրապետական կուսակցության անընդհատ աճող տեսլականը։

Եկեք ապրիլյան կանխատեսումը օգտագործենք որպես մեր հաջորդ օրինակ։ Այժմ մենք ունենք հունվարի, փետրվարի և մարտի իրական տվյալները։ Ես հիմա տեսնում եմ մարտ ամսվա դրությամբ ստացված տվյալները, և մենք հետ ենք մնում եկամուտներով և Հանրապետական կուսակցության բյուջեից, գումարած հաջորդ 3 ամիսների վերջին կանխատեսումը և վերջապես՝ վերջին 6 ամիսների բյուջետային թվերը։ Այս ամբողջ ընթացքում ես ուշադրությունս սևեռում եմ մրցանակի վրա՝ տարեվերջին։ Ապրիլի և մայիսի կանխատեսումը լավն է, բայց հունիսի կանխատեսումը թույլ է, և ամառը դեռ շատ հեռու է չափազանց ոգևորվելու համար։ Ես վերցնում եմ ապրիլ և մայիս ամիսների իմ վերջին կանխատեսված թվերը և տեսնում, թե որտեղ կարող եմ փոխհատուցել առաջին եռամսյակի որոշ թույլ կողմեր։ Ես նաև կենտրոնացած եմ հունիսի վրա՝ ի՞նչ կարող ենք դադարեցնել և ճիշտ չափսերի վրա, որպեսզի կարողանանք տարվա առաջին կեսն անցկացնել Հանրապետական կուսակցության բյուջեին մոտ կամ դրան շատ մոտ։

Ամեն ամիս մենք իրականացնում ենք մեկ այլ ամիս և գրում մեր կանխատեսումը։ Սա այն գործընթացն է, որին մենք հետևում ենք ամբողջ տարվա ընթացքում։

Եկեք որպես հաջորդ օրինակ օգտագործենք սեպտեմբերյան կանխատեսումը։ Ես այժմ ունեմ օգոստոսի արդյունքները մինչև տարեվերջ, և սեպտեմբերի պատկերը լավն է, բայց հոկտեմբերը և հատկապես նոյեմբերը շատ հետ են մնացել, հատկապես խմբային տեմպի առումով։ Ահա թե որտեղ եմ ուզում համախմբել ուժերը։ Մեր Հանրապետական կուսակցության բյուջեն օգոստոսի 31-ի դրությամբ շատ մոտ է։ Ես չեմ ուզում պարտվել այս խաղում տարվա վերջին 4 ամիսներին։ Ես ամեն ինչ անում եմ իմ վաճառքի և եկամուտների կառավարման թիմերի հետ։ Մենք պետք է շուկայում ներկայացնենք հատուկ առաջարկներ՝ խմբային թույլ պատկերը փոխհատուցելու համար։ Մենք պետք է ապահովենք, որ մեր կարճաժամկետ ուշադրությունը կենտրոնացված է։ Ի՞նչ կարող ենք անել եկամուտները մեծացնելու և ծախսերը նվազագույնի հասցնելու համար։

Սա հրթիռային գիտություն չէ, այլ այն, թե ինչպես ենք մենք կառավարում բյուջեն։ Մենք օգտագործում ենք շարունակական կանխատեսումը՝ մեզ հնարավորինս մոտ պահելու տարեվերջի բյուջեով նախատեսված Հանրապետական կուսակցության ցուցանիշներին։ Երբ հետ մնացինք, կրկնապատկեցինք ծախսերի կառավարման և եկամուտների գաղափարները։ Երբ առաջ անցանք, կենտրոնացանք հոսքի մաքսիմալացման վրա։

Մինչև դեկտեմբերյան կանխատեսումը, ամեն ամիս մենք նույն պարն ենք խաղում մեր կանխատեսման և բյուջեի հետ։ Ահա թե ինչպես ենք մենք արդյունավետորեն կառավարում իրավիճակը։ Եվ, ի դեպ, մենք երբեք չենք հանձնվում։ Մի քանի վատ ամիսը, անշուշտ, նշանակում է, որ առջևում հիանալի ամիս է։ Ես միշտ ասել եմ. «Բյուջեի կառավարումը նման է բեյսբոլ խաղալուն»։

Փնտրեք «Ծուխ և հայելիներ» վերնագրով առաջիկա հոդվածը այն մասին, թե ինչպես թերագնահատել և գերագնահատել տարեվերջի արդյունքները և միևնույն ժամանակ լցնել ձեր պահարանները։

«Հյուրանոցային ֆինանսական մարզիչ» ընկերությունում ես օգնում եմ հյուրանոցների ղեկավարներին և թիմերին ֆինանսական առաջնորդության մարզչական աշխատանքներով, վեբինարներով և սեմինարներով: Անհրաժեշտ ֆինանսական առաջնորդության հմտությունների ուսուցումը և կիրառումը կարիերայի ավելի մեծ հաջողության և անձնական բարգավաճման արագ ճանապարհն է: Ես զգալիորեն բարելավում եմ անհատական և թիմային արդյունքները՝ ներդրումների ապացուցված եկամտաբերության շնորհիվ:

Զանգահարեք կամ գրեք այսօր և կազմակերպեք անվճար քննարկում այն մասին, թե ինչպես կարող եք ստեղծել ֆինանսապես ներգրավված ղեկավարության թիմ ձեր հյուրանոցում։